Aproximación a un modelo para la función de RRHH

“Yo nunca busco temas, dejo que los temas me busquen y yo los eludo,

pero si el tema insiste, yo me resigno y escribo.” 

Jorge Luis Borges 

Desde que las organizaciones existen siempre han buscado gestionar eficazmente a las personas que lo componen. Y esa necesidad de expresarse y relacionarse ha sido fundamental para el desarrollo de las empresas como las conocemos hoy en día. Esta idea me vino a la cabeza tras reflexionar con mi hijo sobre qué es una poesía, pues es uno de los géneros fundamentales de la literatura por descubrir a su edad. Su libro escolar definía aquella como una clasificación de la literatura, caracterizada principalmente por expresar ideas, sentimientos y reflexiones en prosa o en verso con una serie de elementos específicos: estrofa, rima, ritmo y verso. Y a partir de ahí, las representaciones y manifestaciones son innumerables, respondiendo a diversos estilos y expresiones líricas. 

Hoy en día es muy habitual encontrarnos con afirmaciones sobre qué tenemos que hacer en RRHH (bien sean tendencias o modas), así como respecto a para qué tenemos que hacerlo (la visión estratégica de la gestión de personas). Pero la forma o estructura acerca de cómo lo desarrollamos, lo que vendría a ser la utilización en la poesía de sus elementos específicos, es asimismo significativo y transcendental para cualquier organización. 

Partiendo de la evolución permanente de la función de gestión de personas en las organizaciones, de la literatura al uso y las publicaciones de tendencias actuales en RRHH, y de la experiencia adquirida colaborando con organizaciones de múltiples sectores durante estos últimos 20 años, un posible modelo prototípico de organización para la actividad de RRHH que aportara valor al negocio desde su función, pero también desde fuera de su función, debería desarrollarse a partir de los siguientes elementos básicos: 

• Grupos de interés. La función de RRHH necesita tener consciencia, conocimiento y presencia con los múltiples grupos de interés de la organización (clientes, directivos, empleados, proveedores, UNs, inversores, …), y no únicamente con los suyos. De esta forma podrá, realmente, comenzar a aportar un valor estratégico al negocio y no sentirse solo de RRHH, sino que representa a la empresa. En este sentido, es reseñable un estudio de Korn Ferry que, tras llevar a cabo un importante análisis de datos, concluyó que el perfil interno que más se parecía al de un CEO (basado en 15 dimensiones o competencias) era el del Director de RRHH.

• Elementos de la estrategia. Actualmente nos encontramos con cuatro aspectos que deben abordarse desde una estrategia de RRHH: 
  1. Cultura y engagement. Más allá de aquella famosa frase de Peter Drucker comentando que la cultura se desayuna todos los días a la estrategia, un elemento esencial de una estrategia de RRHH ha de ser la de mejorar el nivel de compromiso de los profesionales con los valores y la cultura de la organización, de forma que los comportamientos de las personas vayan orientados a mejorar los resultados, bien sean de negocio, de experiencia del cliente, eficiencia operativa, con impacto en el talento, reputacionales, etc. de ahí que el compromiso o engagement deba ser una prioridad para alcanzar una plantilla con altos niveles de productividad y eficiencia. Generar una cultura de engagement requiere de la movilización de diferentes factores o drivers de gestión de personas que inciden en la experiencia de los empleados. 
  2. Experiencia empleado. Tres recientes estudios publicados por TI People, Willis Towers Watson y Kennedy Fitch, revelaban que las compañías con una potente estrategia en Experiencia Empleado disfrutarían de mejores resultados de negocio y de posicionamiento en el mercado. Disponer de este elemento como impulsor clave de la estrategia de RRHH, alineado con los otros tres aspectos, posibilitará integrar estas premisas desde la máxima “piensa grande, empieza pequeño, y entonces itera a medida que escales”, cuyos posibles pasos serían: 
     • Crea un base de lo que es experiencia empleado en tu organización. 
     • Diseña una hoja de ruta con prioridades. 
     • Realiza un piloto, midiendo sus resultados y analizando como podría escalarse. 
     • Implanta una plataforma para compartir y conocer por parte de todos los profesionales sus experiencias, incluyendo dashboards comparativos sobre esas experiencias. 
     • Impulsa un equipo que con metodologías ágiles pueda rediseñar la experiencia empleado y sus entregables. 
  3. Digital HR. Un agenda de modelo a desarrollar podría ser el aportado por Dave Ulrich, que parte de la identificación de cuatro fases de madurez digital en RRHH: 
     • Eficiencia de RRHH, momento en el que las empresas invierten en plataformas tecnológicas que gestionan sus procesos de RRHH de forma eficiente. 
     • Innovación en RRHH, en la que la tecnología se utiliza para mejorar o innovar los procesos claves de RRHH. 
     • Información, en la que los datos son accesibles y existe combinación de datos internos y externos de personas para generar información relevante para el negocio. 
     • Conexión o experiencia, construyendo una conexión más profunda de compromiso de las personas. 
  4. Agile HR.La agilidad necesaria imperante en ellos entornos de RRHH requiere no solamente de la aplicación de metodologías ágiles (Design Sprint, Scrum, Lean Start Up, Visual y Design Thinking, Kanban, etc.), sino también de una filosofía o mentalidad ágil. Desde Auren Blc, con estas premisas hemos definido un modelo de trabajo basado en los siguientes pasos: 
     • Seleccionar el proyecto a desarrollar con Agile.
     • Establecer los equipos de trabajo.
     • Formar a los equipos de trabajo en Agile
     • Definir los indicadores, mecanismos de seguimiento…
     • Plantear los siguientes pasos del proyecto.
     • Poner en marcha las acciones oportunas

• Elementos organizativos. La transformación permanente de la función de RRHH en las organizaciones, no solamente en cuanto a su nombre (RRHH; Personas; Cultura y Talento; …), infiere la combinación e interconexión de cuatro importantes y esenciales estructuras organizativas: 

1. 1. Centros de expertos. Estos centros o unidades diseñan, desde la identificación de su «modelo de capacidad» (Josh Bersin) para RRHH y con una sólida comprensión de las necesidades de negocio y las últimas tendencias del mercado, aquellas políticas, sistemas o herramientas, siendo estos equipos cualificados propietarios de esos dominios técnicos. Algunos de los imperantes hoy en día serían: 
      • Planificación de plantillas (basado en los modelos de Strategic Workforce Planning) y organización. 
      • Gestión del talento, comprendiendo todo el ciclo del empleado (selección, aprendizaje, evaluación, desarrollo, …). 
      • Compensación y reconocimiento del empleado. 
   2. HRBP. Esta figura clave y ya tradicional, toma una nueva dimensión al integrarse con las otras tres aquí mencionadas, ya que a su habitual implantación de las políticas y herramientas definidas por los Centros de Expertos, añaden que se apoyan en su día a día en las Operaciones de RRHH para posibilitar de aportar soluciones adaptadas a cada tipo de cliente internos (unidades o territorios), y que se convierten en impulsores creíbles de decisiones sobre las personas. De hecho en diferentes organizaciones su denominación ha evolucionado hacia la de People Advisor o Talent Leader. 
   3. Operaciones de RRHH. Estos equipos aportan una operativa de excelencia y eficiencia en todos los procesos de RRHH, ocupándose de esos servicios de principio a fin, o modelo end to end, y posibilitando la agilidad de la operativa. Este modelo e2e permite a las organizaciones tener una visión global del principio y fin de un proceso, permitiendo que sea más fácil su automatización y mejora continua. La implementación del modelo e2e permite evitar sobrecostes y gastos innecesarios, ya que los objetivos y los resultados se determinan en base a los costes, tiempo y estándares de calidad, a la vez que asegurar una experiencia del empleado uniforme con independencia de dónde esté. Las tres principales tendencias actualmente son: 
      • Externalización de funciones, de forma que se presten estos servicios in house por empresas especializadas, posibilitando el crecimiento de los RRHH internos en las otras tres figuras.
      • RPA (Robotic Process Automation)[1], que impulsan la eficiencia y la automatización de sus procesos mediante la implantación de una tecnología de soluciones de software centrada en tareas concretas o procedimientos existentes de RRHH repetitivos, estandarizados y en cantidad importante.
      • Bots de RRHH, o software específico diseñado y programado para remplazar al ser humano en determinadas interacciones con los usuarios que necesitan algún tipo de información.
   4. Áreas transversales. En todos los aspectos de nuestras vidas, existe una compensación entre profundidad (especialización) y amplitud (perspectiva)(2). Al enfocarse y desarrollar la experiencia, un profesional aprende a aprovechar sus fortalezas, agregando cantidades cada vez mayores de valor y pudiendo crear una identidad propia. Estas habilidades híbridas permiten desarrollar actividades y proyectos transversales en RRHH, sirviendo de unión a las otras tres figuras mencionadas desde una visión global de su impacto en la organización, e impulsando esos proyectos con equipos multidisciplinares. En la actualidad, algunas de estas áreas transversales más significativas y habituales en RRHH son:  
      • Diversidad e Inclusión. La diversidad se refiere a los rasgos y características que hacen que las personas sean únicas, mientras que la inclusión se refiere a los comportamientos y las normas sociales internas que aseguran que las personas se sientan bienvenidas. 
      • People Analytics. Esencialmente consiste en reunir datos internos o externos relacionados con las personas, y analizar, mediante la aplicación de estadísticas y otras técnicas de interpretación de datos, cómo tomar decisiones de impacto en el negocio.
      •  Innovación en RRHH. Visualizada como área transversal que impulsa, gestiona y realiza el seguimiento de proyectos horizontales que permiten asegurar una implantación de mejoras continuas en las diferentes áreas de RRHH.

La estructura o modelo organizativo de la función de RRHH ha de permitir incorporar los elementos claves que pretende conseguir partiendo de unas premisas básicas, de forma que en muchas ocasiones se haga camino al andar, o que se construya desde la creatividad adaptativa, como en su día Lope de Vega nos enseñó a crear un soneto por primera vez. 

Mario Rodríguez Lancho

Socio AUREN

[1] “Robotic Process Automation: Guide To Building Software Robots, Automate Repetitive Tasks & Become An RPA Consultant”, de R. Murdoch.

[1] “Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World”, de David Epstein.