Los trabajadores seniors, el reto organizativo

 En Curiositá, El Prisma

Concha Lagüela Carballosa

Responsable de Área de Desarrollo Interno en Correos.

Con una tasa de natalidad en mínimos históricos y con la mayor esperanza de vida de la Unión Europea, en España nos posicionamos en la lista de países más longevos a nivel europeo y mundial.

Esta situación más allá del impacto demográfico, tiene incidencia a nivel económico y social, Europa envejece, y este proceso no ha hecho más que comenzar. Estamos, ante una de las transformaciones sociales más significativas de este siglo, con consecuencias para todos los sectores de la sociedad, y con especial incidencia el mercado laboral.

Según la OCDE en 2050 casi un 40% de la población española tendrá más de 65 años, en esta proporción a nivel mundial solo nos superará Japón. Como consecuencia del envejecimiento de la población en general, se ha generado también el de la población activa, y no cabe duda de que está incidiendo e incidirá todavía más en un nuevo enfoque en la carrera profesional de las personas debido al alargamiento que se prevé que tendrá la vida laboral.

Esta situación impacta de lleno en la imagen que tenemos en nuestro país del profesional senior, puesto que nos hemos acostumbrado a ver como natural la desvinculación de las personas de las compañías en edades tempranas y esta realidad ha incidido en la visión tradicional que asocia al trabajador de más edad con la obsolescencia profesional. Los estereotipos tendrán que desaparecer a medida que se vaya incrementando el número de los profesionales en activo, y evolucionar hacia una visión renovada que derribe estereotipos y ponga en valor las competencia de los senior que bien gestionadas son garantía de éxito y competitividad para las organizaciones.

La estrategia de sensibilización, hacia una visión renovada de los seniors tiene que incluirse en la agenda de la diversidad e inclusión de las compañías. Es importante diseñar una estrategia global del talento senior orientada a gestionar la realidad desde diferentes ejes y perspectivas, con el objetivo de dar respuestas tanto a las necesidades organizativas como a las del individuo, generando una propuesta de valor asociada a la edad, en definitiva, un plan director que aborde este tema desde una perspectiva estratégica global al reto ageing en diferentes ejes de actuación:

  • Campañas de comunicación y sensibilización a toda la organización que tengan como eje el reconocimiento de la aportación de valor de los profesionales seniors.
  • Potenciar los entornos de trabajo colaborativos y la cooperación intergeneracional.
  • Formación: reskilling, upskilling, digitalización senior, enriquecimiento del puesto mentoring y mentoring inverso.
  • Talento y desarrollo profesional.
  • Liderazgo inclusivo.
  • Adecuación de programas específicos: conciliación, campañas de salud y bienestar: fomento de hábitos saludables, organización y entorno de trabajo, y preparación para la jubilación.

En definitiva, se trata de integrar el talento senior en el cuadro de mando de las compañías para garantizar el éxito en el proceso, para ello, cada organización debe definir y adecuar la forma más operativa y eficiente de gestionar su talento senior como prioridad empresarial dentro de su política de Diversidad e Inclusión.

¿En estos momentos de crisis sanitaria e incertidumbre, que puede aportar el senior a la organización?

Por encima de otras consideraciones, cabe destacar dos rasgos fundamentales: experiencia y conocimientos, su nivel de expertise suele ser elevado de ahí que sean figura clave en la transmisión de conocimiento experto.

Otras características valoradas en los seniors es su compromiso e implicación con la empresa, lo que les convierte en embajadores y defensores de su cultura, otro rasgo a destacar en este colectivo es su seguridad y serenidad profesional para afrontar retos, su capacidad para identificar riesgos antes de que se produzcan y su habilidad para encontrar soluciones a los problemas.

Por último, cabe destacar su papel con sus compañeros más jóvenes para trabajar en equipo o en su rol de mentores. En los equipos intergeneracionales son fundamentales por su capacidad entre otras, de consenso y perspectiva global de la organización.

La debilidad o déficits que podemos encontrar en este colectivo en líneas generales, se orientan hacia una mayor inseguridad en el ecosistema digital, y un modelo de aprendizaje más reactivo basado en la experiencia, lo que puede implicar una mayor dificultad para seguir un modelo de autodesarrollo no pautado.

Para paliar estas áreas de mejora, cobran un papel decisivo tanto las organizaciones como el propio senior; las primeras favoreciendo ambientes laborales inclusivos y facilitando palancas de empleabilidad y, los seniors, siendo protagonistas proactivos de su desarrollo profesional.

En definitiva, la gestión de la diversidad generacional se tiene que enfocar como un reto de gestión provocado por esta nueva realidad, si bien es cierto que se están produciendo cambios en la dirección de personas, en los equipos de trabajo, y en un nuevo estilo de liderazgo, estos cambios e están produciendo no con la intensidad y velocidad necesarias.

La gestión de la diversidad generacional aporta innovación y nuevas perspectivas, no obstante, su gestión implica nuevos retos organizativos que se tienen que afrontar, una posible solución a estos retos, viene de la mano de la necesaria cooperación intergeneracional.

Equipos intergeneracionales como respuesta al reto demográfico.

En estos momentos hasta 5 generaciones conviven en nuestras organizaciones, el reto más relevante en su gestión consiste en potenciar el valor que cada una de ellas aporta a la organización, no se trata de sumar, se trata de potenciar el valor de cada una de ellas en su dimensión específica, y eso solo es posible si facilitamos entornos de trabajo inclusivos en los que cada persona aporte su singularidad , hay que buscar los puntos de unión independientemente de las diferencias y de las diferentes perspectivas de cada generación, para ello es clave la figura del líder inclusivo, que promueva el trabajo colaborativo en su equipo, que sepa potenciar el talento y la singularidad de todos y cada uno de sus componentes y todo ello con perspectiva generacional, en definitiva, que sepa hacer de la diversidad generacional una fuente de innovación y crecimiento permanente en sus equipos, independientemente de su edad y etapa profesional.

Gestionar el talento senior también supone un reto a nivel de poderes públicos y privados, puesto que hemos visto se alarga la esperanza de vida, se reduce la tasa de natalidad, y se reduce la tasa de remplazo, lo que se va a traducir en un alargamiento de las carreras y trayectorias profesionales, por tanto, es responsabilidad de todos sensibilizar en esta línea a la sociedad y a las organizaciones en general, de lo importante que es gestionar el talento independientemente de la edad.

En el futuro, el trabajo de los senior va a resultar imprescindible en un mercado laboral cada vez con menos jóvenes, por tanto los grandes interlocutores del mercado de trabajo en España (administración, sindicatos, empresas) deberán establecer estrategias eficaces para gestionar esta realidad, a la que hay que asumir como una oportunidad de gestión.

Afortunadamente, cada vez son más las los ejemplos de buenas prácticas en el ámbito empresarial e institucional, y de estudios de diversa índole que ponen foco en los trabajadores seniors, si bien es cierto, que se pone más el foco en este colectivo como oportunidad de negocio (silver economy).

A nivel europeo los países más avanzados en actuaciones globales, son los países del norte de Europa, el modelo “nórdico” protagonizado fundamentalmente por Suecia y Finlandia se caracteriza por altas tasas de empleabilidad y empleo de los seniors a partir de los 55 años, destacando una participación muy igualitaria de las mujeres, en este segmento de población ocupada.

En el ámbito mediterráneo europeo en España junto con Italia tenemos la tasa más baja de ocupación de población empleada mayor de 55 años.

A la vista de la perspectiva demográfica en España en los próximos 20 años, es evidente que se necesita una actuación estratégica sobre el impacto del envejecimiento, en nuestras organizaciones, actuando sobre la planificación de los equipos actuales y futuros, en la que habrá que contar con las variables de negocio, el mercado laboral y el contexto demográfico.

Tenemos que analizar la gestión el talento senior, como un factor crítico en la competitividad y crecimiento de nuestra economía, las estrategias de talento senior, ya han pasado de ser un reto a convertirse en una necesidad.

Esta reflexión tiene que ser proactiva anticipándonos a los que se ha llamado el “tsunami demográfico” para evitar situaciones no deseadas improvisadas y carentes de un plan de acción coordinado y basado en la realidad y necesidades de cada organización.

REFERENCIAS:

  • Fundación Seres & Fundación Adecco. (2021). Libro blanco. Talento sénior.
  • Gratton, L., & Scott, A. (2017). La Vida de 100 Años: Vivir y trabajar en la era de la longevidad. Lettera Publicaciones.
  • Puyol, R. (2018). Los trabajadores senior en la empresa española (1.a ed.). Editorial Instituto de Empresa.
  • Puyol, R. (2019). Los trabajadores seniors en las empresas europeas (1.a ed.). Editorial Instituto de Empresa.
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