¿Qué hacemos con los líderes?

Andrés Pérez Monzón

Socio Auren Blc

Sí, has leído bien el título, ¡no busques tres pies al gato! Mis conversaciones de las últimas semanas con colegas de Recursos Humanos y con otros compañeros consultores se resumen en una frase: las reglas del juego han cambiado, pero nuestros líderes no.

Da igual que hablemos de feedback, o de teletrabajo, el resumen es más o menos parecido. La industria del liderazgo ha cambiado millones de euros de manos, pero no ha cambiado mucho a nuestros líderes. A ellos, los mandos y directivos, les hemos hecho susurrar a caballos, hacer gymkanas, subirse a las alturas de una tirolina,  construir artilugios en equipo y abrazar árboles, pero muchos siguen sin hacer lo que se espera de ellos: siguen sin dar feedback de verdad, siguen sin involucrarse en el desarrollo de sus equipos, siguen sin reunirse o sin reunirse de forma eficaz con sus equipos, siguen sin saber cómo gestionar conflictos o cómo motivar de verdad, mostrando su lado más humano. Excepciones hay, sin duda. Muchos directores de Recursos Humanos siempre hacen referencia a la ley 25-50-25. Hay un 25% de buenos líderes. Un 50% que más o menos se defiende, aunque en esto hay grados. Y hay un 25% que no hay manera. Dime: si fueras a comprarte un coche, ¿te conformarías con un motor que tuviese 4 cilindros, de los cuales uno funcionase muy bien, uno directamente no funcionase, y dos lo hiciesen regular? Reconoce que así no llegarías muy lejos. Y los líderes son el motor de nuestras organizaciones.

La culpa no es de los líderes, claro. Las empresas han promocionado personas que claramente no tenían ningún interés en ayudar a otros o en dirigir personas, o no tenían las habilidades necesarias para hacerlo. Y cuando se acierta con las personas, se las deja solas o con un barniz de ocho horas de un curso introductorio. Excepciones existen, claro, pero hasta las empresas que invierten muchísimos euros anualmente en formación directiva se enfrentan a este mismo problema.

El resultado es bien conocido: jefes que son despedidos, niveles de compromiso de risa en los equipos con jefes inadecuados, fuga de talento, o aquella frase que las gentes de Burgos aplicaban al Cid al verlo partir al exilio:” qué buen vasallo sería si tuviese buen señor”. Tenemos mucha gente buena que, con un buen líder, serían excelentes y estarían dispuestos a hacer rendir, aquí y ahora, sus mejores talentos.

Por tanto, ¿qué hacemos con los líderes? Porque en la nueva normalidad todo es posible con buenos líderes, nada sin ellos. Y lamentablemente, muchas empresas prefieren la técnica de huida hacia adelante. ¿Me estoy refiriendo a cambiar algunos líderes? Si, claro.  Y a capacitar a fondo a los que sí te valgan para el futuro. Responde sinceramente: ¿estás dispuesto o dispuesta a pagar el precio de fuga de talento, bajos niveles de compromiso o desmotivación para no modificar el statu quo? Si la respuesta es sí, deja tu lectura aquí. Si no, te propongo algunas ideas.

En mi opinión, el liderazgo es una profesión-en el sentido de un trabajo serio al que hay que dedicar tiempo- que exige predisposición, capacitación y método. Como lo es la labor de vendedor, por poner una profesión que también tiene mucho de actitudinal, pero mucho más de constancia y método.

La predisposición es clave. Y este sentido, yo dibujaría una clara línea roja: si la persona no tiene interés en ayudar a los demás, olvídate. Ahí no hay madera de líderes: porque el liderazgo se construye sobre otras cualidades humanas, entre las cuales las principales son el respecto, la preocupación por los demás y buenas dosis de empatía. Un líder poco humano, o al que no preocupan las personas, no es un líder: como mucho, puede ser un gestor, un activista o un manipulador.  Yo empezaría por tanto identificando a quiénes tienes en posiciones de liderazgo que se ajustan a estas líneas rojas. Recuerda: si quieres cambiar los resultados, tendrás que cambiar las actividades y probablemente algunos agentes.

Continua por un buen proceso de capacitación: no basta un curso para conseguir líderes. Su formación, como la de los buenos comerciales, ¡lleva años! Capacítales, pero hazlo como harías con los buenos comerciales: pon un buen mentor, acompáñales en su día a día, y supervisa los resultados de cerca, como hace un director de ventas con un comercial. Tenemos muchos indicadores para hacer este seguimiento, desde los resultados de la encuesta de clima o de engagement, los ratios de rotación no deseada, los resultados de las evaluaciones de desempeño, etc. Si a un comercial se le van los clientes, no consigue cerrar ventas o no tiene buena imagen entre sus clientes, no le das mucho tiempo para cambiar. Los malos líderes, en cambio, pueden vegetar años hasta que alguien se decide a intervenir, y entonces las cosas suelen estar enrarecidas o simplemente podridas. Por tanto, por sus frutos los conocerás: ¡pero haz algo al respecto!

Y, por último, propón método: en la empresa tenemos claro el modelo de experiencia de cliente y últimamente también el de experiencia de empleado. Necesitas que los líderes sepan aportar valor en todos y cada uno de los momentos de la verdad del ciclo de vida del empleado, desde la incorporación hasta la salida, y esto se consigue con una buena sistemática: guías, modelos y procesos que ayuden al líder a desenvolverse con éxito en esos momentos clave, dedicando tiempo de calidad.

Los buenos comerciales saben que lo importante no es vender, sino que el cliente compre. De igual forma, los líderes tienen que saber hacer que el empleado compre la propuesta de valor de la compañía. Y los buenos comerciales saben que primero se compra a la persona, y luego el producto o la empresa. Y eso no se puede fingir: o eres una buena persona, o tienes la venta perdida, sobre todo en el caso del liderazgo.

Dedicar tiempo de calidad, decíamos antes que es importante. Por tanto, tenemos que liberar tiempo de los mandos para que puedan dedicarlo a liderar, y ayudarles a hacerlo ellos mismos:  me refiero a hacer una buena reingeniería de la gestión del tiempo, en la que tendremos que reducir las horas que los mandos dedican a labores de reporting o a reuniones ineficaces. En un mundo donde todo es automatizable, no cometamos el error de automatizar lo importante: el trato con las personas. Automaticemos todo lo demás: el reporting y la coordinación, que en muchos casos simplemente viene a satisfacer las necesidades subjetivas de información de unos pocos.

Por tanto, ¿qué hacemos con los líderes?