Reestructuración de ayer, de hoy y de mañana
Juan Chozas
Of counsel del Dpto. Laboral de Auren
Si buscamos el significado de la palabra “reestructuración” en el diccionario de la RAE, nos encontraremos con un lacónico: “Acción y efecto de reestructurar”. Si seguimos con el empeño y buscamos “reestructurar”, veremos que nos dice -también con bastante economía de palabras- que se trata de “modificar la estructura de una obra, disposición, empresa, proyecto, organización, etc”.
Si nos vamos al bar y comentamos que la empresa se va a reestructurar, la primera pregunta que nos harán es: “¿a cuantos van a despedir?”. En la calle, en los medios de comunicación, en las redes sociales, la palabra que nos ocupa se entiende como sinónimo de despido, convirtiéndose así en un tópico. Se dice que los grandes tópicos encierran grandes verdades, y algo hay de ello en este caso. Uno de los (muchos) problemas del mercado de trabajo español es que, en épocas de crisis, cuando las empresas se tienen que acomodar a los descensos de actividad y facturación, recurren mayoritariamente a los despidos como medida de ajuste. No pasa así en otros muchos países (europeos de la UE, para no dispersarnos), donde los ajustes se hacen negociando y cambiando las reglas que rigen la vida de las empresas, adecuándolas al nuevo escenario e intentando capear el temporal mediante el reparto de esfuerzos y a la espera de que las cosas vengan mejor dadas, para recuperar entonces actividad y empleo. “En España, tradicionalmente, el ajuste se hace vía empleo” es la frase que resume nuestra manera de hacer. Por eso, en épocas de crisis, nuestro país suele liderar la destrucción de empleo. Lluvia sobre mojado en un mercado de trabajo que, a largo plazo y de manera consistente. registra el doble de tasa de paro que la media europea y tasas de empleo muy bajas. En épocas de bonanza, se me recordará, también España suele liderar los registros de creación de empleo. De acuerdo. Empleo volátil, al fin y al cabo, que viene y que va según sople la coyuntura. Además de suponer ineficiencia económica e injusticia social (los que entran y salen del empleo sin poder tener un proyecto de vida laboral estable, no son los peor preparados), esta situación es veneno para la vida en la empresa, ya que impide construir la comunidad de intereses y la confianza mutua entre los que forman parte de ella, necesarias no solo para que el negocio vaya bien, sino también para que la convivencia y colaboración de todos los que la forman permitan aportar lo mejor de cada uno en busca del éxito común (y evitar ambientes de trabajo nocivos o tóxicos, además)
Contra este problema y para evitar esta manera de actuar, se han dirigido las actuaciones legislativas desde hace mucho tiempo. Por no ir más lejos -que se podría, que hemos tenido reformas laborales cada dos por tres-, este fue el objetivo de la reforma de 2012 -dar más flexibilidad a las empresas para acomodarse al cambio- y este es el objetivo de la legislación Covid -ERTEs, teletrabajo, restricción de despidos y adecuación de jornada para evitar despidos-. Los objetivos son comunes, pero las estrategias y enfoques – ¡Ay!-, no lo son. La cosa se complica y los análisis y mensajes parciales de unos y de otros a veces no permiten ver ni los árboles, ni el bosque.
Volvamos a la reestructuración, que, como hemos visto, no es más que la exigencia de modificación y cambio ante una situación, a su vez, cambiante. O sea, adecuación. ¿Cuándo, cómo, por qué, con quién y con qué herramientas la podemos hacer? ¿Qué estrategias podemos adoptar para abordar medidas que consideramos necesarias? A esto dedicamos las siguientes líneas.
¿Cuándo reestructurar? Cuando no haya más remedio, eso está claro, pero ¿Cuándo no hay más remedio? Si algo caracteriza nuestro tiempo es el cambio permanente, la velocidad con la que aparecen nuevos productos, nuevas formas de producción y organización, nuevas exigencias en un mercado sin fronteras y nuevos competidores convierten a la adaptación y agilidad en imperativos cotidianos. El cambio, la reestructuración no tiene así fecha fija, es plato fijo en el menú diario.
¿Cómo hacerlo? Podemos abordar los cambios solos o acompañados, de manera rígida o flexible, con mentalidad abierta compartiendo problemas y buscando soluciones o guardándonos nuestras bazas y jugando la partida del envite y el engaño para sacar provecho propio, aun a costa de pisar callos. Podemos, en fin, utilizar los medios y recursos que tenemos intentando repensarlos y aprovecharlos, o prescindir de ellos y optar por otros nuevos.
A estas alturas, el lector que haya tenido la paciencia de no abandonar estas líneas ya se imaginará, cómo entendemos nosotros que hay que abordar una reestructuración: De manera permanente, acompañados, de forma flexible y abierta, y aprovechando todo lo que tenemos. De manera permanente, supone la combinación de análisis y medidas preventivas y paliativas, la actuación precoz para evitar que los problemas surjan o se agraven, contar con todos los puntos de vista según la posición que cada uno ocupe en la empresa…Acompañados por todos los que forman parte del proyecto común que es -o debe ser- una empresa. De forma flexible y abierta, planteando todos los retos y dudas, compartiendo toda la información disponible y buscando alternativas y soluciones, convencionales y no convencionales, vengan de arriba -dirección- o de abajo -del primer al último profesional-. Aprovechando lo que tenemos, que al fin y al cabo es lo que nos ha llevado hasta aquí, es lo que ha hecho posible y real el proyecto que hoy afronta el cambio. Hablamos de personas. Personas a las que hay que formar, motivar e involucrar. Si cada vez que hace falta un cambio, prescindimos de nuestro equipo y contratamos uno nuevo, acabaremos con un ejecito de mercenarios, que puede ser muy bueno para ganar una batalla, pero que a la larga nos acabará abandonando…o devorando. Por supuesto que este enfoque acompañado, abierto, flexible y compartido supone una invitación para quien quiera involucrarse y ser parte en las exigencias, esfuerzos y sacrificios que puedan requerirse. Quien no acepte la invitación, que no se suba al barco (que tampoco se trata de la invitación de Shakelton: “Se buscan hombres para un viaje peligroso. Sueldo bajo. Frio extremo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se asegura retorno con vida. Honor y reconocimiento en caso de éxito”, que fue aceptada sobradamente, por cierto).
Nadie dice que sea fácil, pero creemos que es el mejor enfoque y la mejor alternativa. Planificación, prevención y participación. Desgraciadamente, si las dificultades estructurales -cambio tecnológico, apertura de fronteras, incorporación de conocimiento, envejecimiento…- y las coyunturas recientes -crisis financiera, Covid…-, ya ponen el listón de la dificultad bastante alto, nuestra cambiante (y a veces incomprensible) legislación laboral tampoco ayuda todo lo que sería deseable. El Estatuto de los Trabajadores enfoca la reestructuración para momentos puntuales, en los que hay que acreditar causas tasadas, mediante procedimientos formales sometidos a plazos y requisitos (multiplicados hasta límites ilógicos. Diferentes si hablamos de movilidad funcional o geográfica, o de adecuación de jornada, o de vacaciones, o de teletrabajo, o de cambio de tiempo completo a tiempo parcial, o de otras condiciones de trabajo -distintas a su vez si son de convenio o de fuera de convenio-, o de planes de igualdad, o de suspensión de relaciones laborales, o de despido…), con la intervención judicial como única solución en la mayoría de los casos. Intervención judicial que, además de lenta (un problema en sí mismo), en muchos casos se adentra en cuestiones de estrategia empresarial -racionalidad, proporcionalidad y adecuación de las medidas- con una vara de medir -la que separa lo justo de lo injusto-, que no es siempre la adecuada para determinar decisiones de riesgo que pueden ser acertadas o no. Procedimientos complejos, lentos y burocratizados. En el mundo de las relaciones laborales se repite un mantra – ¿otro tópico? – generalmente aceptado: “En España es más fácil despedir que bajar un salario”. Si esto es cierto, ya vamos entendiendo por qué el ajuste se hace como se hace en nuestro caso.
Con estos mimbres, llegamos (¿llegaremos algún día?) al final de la legislación Covid. Me atrevo a decir que las preferencias para facilitar el trabajo a distancia/teletrabajo llegaron para quedarse y se quedarán. Los ERTEs (recordemos, Expedientes de Regulación Temporal de Empleo) han sido y son la medida estrella para el mantenimiento del empleo, pero prórroga tras prórroga van perdiendo impulso y sentido como medida coyuntural para superar una dificultad acotada en el tiempo. Se nos anuncia que tendremos ERTEs permanentes (o sea, expedientes temporales permanentes, como tenemos autónomos dependientes. Luego nos quejamos de que la gente no entienda las leyes), aunque los perfiles de la nueva regulación están todavía por definir. Se nos anuncia también que hay que acabar con “los aspectos más lesivos” de la reforma de 2012 (con este eslogan, ¿a ver quién se niega al cambio, aunque no sepa de que va?), entre los que se incluye acabar con el fin de la ultraactividad (o sea, que los convenios puedan volver a ser de infinita duración, sin que la empresa los pueda cambiar sin acuerdo), limitar la capacidad de las empresas para modificar las condiciones de trabajo (eliminar los cambios de salario en el descuelgue de convenio y reducir la capacidad de actuación empresarial en las modificaciones sustanciales de condiciones de trabajo) o eliminar la prioridad aplicativa de los convenios de empresa en beneficio de los de sector (esto es, que las reglas las pongan las organizaciones empresariales y sindicales recetando café para todos, sea la situación de la empresa la que sea: buena, mala o regular)…Todo bajo la gran convocatoria del “Estatuto de los Trabajadores del siglo XXI”, que no es más que dar marcha atrás a la situación de antes de 2012. Curiosa manera de ir hacia el futuro caminando hacia el pasado.
