Reestructuración del trabajo

Manuel Fernández Ríos

Universidad Autónoma de Madrid

Raúl Ramírez Viedma

Universidad de Concepción (Chile)

 

Una organización se crea, se gobierna, se adapta y readapta y, si no tiene éxito, simplemente desaparece. Para conseguirlo, la dirección de una organización puede recurrir a diversidad de mecanismos más o menos quirúrgicos para que la adaptación de la -digamos- empresa a su entorno sea un éxito. Entre otros podemos señalar cuatro que están estrechamente relacionados pero que son sustancialmente distintos:

1. a) Reorganizarse: es la alternativa más global para adecuarse a la dinámica del mercado e implica una reconsideración total de la organización. Incluye la cultura organizacional, la política de recursos humanos y su adecuación con la estrategia, los procesos internos y los canales de comunicación, la estrategia de consecución los objetivos, la estructura o el modo como se organizan y se relacionan las distintas variables o unidades de actividad, las habilidades y capacidades requeridas de sus miembros y los valores compartidos.
2. b) Reingeniería: conjunto de métodos mediante los cuales se replantean de manera radical los principales procesos con el fin de lograr mejoras dramáticas y críticas de rendimiento. Se trata de repensar de nuevo la empresa sobre todo en lo que concierne a los sistemas de operaciones.
3. c) Rediseñarse: no es tan radical como la reingeniería y trata de mejorar la competitividad mediante la optimización de los procesos vigentes. Corrige, mejora y perfecciona la situación actual.
4. d) Reestructurarse: reestructurar puede consistir en cambiar la naturaleza del trabajo y, por tanto, su significado, cambiar el contenido y por tanto la carga de trabajo, el orden y por tanto el proceso; pero también la coordinación y supervisión, la relevancia, el impacto, la responsabilidad, el nivel de exigencias, cualificaciones, implicación en la toma de decisiones, incluso el escenario o el lugar de trabajo, el horario y tiempo de ejecución, etc. En pocas palabras, reestructurar el trabajo es tanto como rediseñarlo en un cierto grado pudiendo llegar a reconceptualizarse totalmente.

Con motivo de la crisis financiera de 2008 se invocó la necesidad de reestructurar -sería más correcto decir ‘reorganizar’- el mundo financiero a fin de prevenir y evitar nuevas crisis; en estos tiempos, con motivo de la crisis sanitaria de 2020 también se habla de las más diversas reestructuraciones. En ambas crisis el efecto dominó termina afectando gravemente y a veces desde varios ángulos a los niveles menos especulativos y más operativos de la economía y hasta de la sociedad.  También ahí ha llegado la necesidad de reestructuración para garantizar la supervivencia de la superestructura del sistema pero los directamente afectados tienen muy limitadas sus posibilidades de reacción: unos, empresarios-ejecutivos-directivos, aplican las ideas sobrevenidas, léase directrices o recomendaciones, y no ven otra alternativa que reestructurar hacia abajo; y otros, los trabajadores (operarios, técnicos, profesionales, mandos medios y directivos de segundos e inferiores niveles), como no hay nada más allá reciben el impacto directo o indirecto de las reestructuraciones que les llegan impuestas por quienes no tenían, no encontraron o no imaginaron otras opciones.

Pero ¿qué queremos decir con reestructurar? Si estructurar es articular, distribuir, ordenar las partes de un conjunto, reestructurar será modificar la estructura de ese conjunto, ya sea de un proyecto, de una obra o de una empresa. Esto es, articular, ordenar o distribuir las partes del conjunto de un modo distinto. Y en el contexto en que estamos, ¿de qué conjunto se trata? Podemos hacerlo de un sector de actividad económica, de una corporación empresarial, de una empresa, de un departamento, de un proceso productivo, de un puesto de trabajo o de un rol. Así entendida, la reestructuración del trabajo puede ser una parte importante de un plan de reorganización empresarial, pero en sí misma no es una reorganización aunque a veces se los asimile.

Puesto que hablamos de reestructuración del trabajo, lo lógico es pensar que se trata de un sistema de producción o de prestación de servicios (conjunto de procesos que tiene por finalidad conseguir un objetivo) o de un proceso productivo (conjunto de actividades que transforman un insumo en un resultado) o de una actividad laboral (conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado) o de un puesto de trabajo (conjunto de  tareas que constituyen el quehacer habitual de un trabajador) e incluso de un rol laboral (conjunto de expectativas de la malla de rol con respecto a la persona focal).

Cualquiera que sea el objeto de reestructuración, la naturaleza del proceso es esencialmente la misma pero los elementos que se ordenan, articulan o distribuyen de un modo diferente son distintos. Los elementos que se reestructuran pueden ser muy variados. A lo largo de la corta historia del diseño científico del trabajo se han ido considerando cada vez más y más elementos o variables. Desde la sobresimplificación que proponían Adam Smith a mediados del siglo XVIII o Taylor a principios del siglo XX, pasando por Herzberg, a mediados del siglo pasado, quien resolvía todos los males mediante el alargamiento o el enriquecimiento o el ya más potente modelo de Hackman y Oldham de los años 70 al establecer las cinco dimensiones básicas del trabajo, diferenciando entre variedad de habilidades, identidad de tareas, significado de las tareas, autonomía del trabajador y retroalimentación, y los tres estados psicológicos asociados (significatividad, responsabilidad y conocimiento de resultados), hasta llegar a los modelos recientemente propuestos en el s. XXI hay un gran recorrido. Hoy día autores tan reconocidos como Parker, Morgeson o Humpfrey, entre otros, proponen que en el diseño y rediseño del trabajo se han de tomar en cuenta tanto factores antecedentes del trabajo como las propias características del trabajo a nivel individual, grupal y sus interrelaciones, así como los resultados expandidos del diseño, pasando por contingencias individuales, grupales y organizacionales y otros mecanismos de intervención como motivación, rapidez de respuesta o aprendizaje. Total, proponen hasta más de 50 aspectos o variables dignas de atención a la hora de reestructurar el trabajo.

En la actividad cotidiana cuando decimos reestructurar el trabajo no somos capaces de tener en cuenta un número tal de variables, pero ello no quiere decir que no sean importantes. Más aún, para evitar la parálisis o la inacción será preciso establecer la relevancia de cada una en un contexto determinado y, entonces sí, tomar en consideración las más significativas. Este modo de actuar en primer lugar nos previene contra la arbitrariedad y la ignorancia cuando rediseñamos el trabajo propio o ajeno y, en segundo lugar, nos alerta sobre posibles efectos directos e indirectos que no están en nuestro ángulo de atención.

Por qué es necesario reestructurar el trabajo? Un proyecto de reestructuración puede ser consecuencia de múltiples factores cada cual más relevante. Con frecuencia es una iniciativa de la dirección de la empresa como consecuencia de, por ejemplo: 1- la decisión de proceder a una reordenación de la compañía, fruto probable de una nueva lectura de la misión de la empresa, de una reorganización societaria, de un replanteamiento estratégico, de la decisión de reducir o crear nuevas divisiones, departamentos o unidades de cualquier orden y naturaleza; 2- la necesidad de mantener o aumentar la competitividad, de sobrevivir en un tiempo de crisis sobrevenida; 3- de un proceso de innovación tecnológica, de querer avanzar hacia una nueva cultura, un nuevo estilo de gestión, etc.; 4- la necesidad de adaptarse a entornos en constante cambio, mejorar la eficacia y la eficiencia liberándose de elementos, otrora necesarios,  pero que se han convertido en un lastre del que es preciso desprenderse; 5- el lanzamiento de nuevos productos o el crecimiento hacia nuevos mercados; 6- la verificación minuciosa de las funciones de las distintas unidades de trabajo, replanteándose tanto los procesos como las actividades, los puestos de trabajo, las tareas o los roles.

Pero la reestructuración también puede venir de la mano de otros factores como: 1- la obligación de acomodarse a los nuevos marcos legales que exigen innovaciones en cuanto a conciliación personal, familiar y laboral o la consecución de igualdad de oportunidades para personas con ciertas limitaciones especiales, etc.; 2- de la necesidad de dar respuesta a exigencias de los distintos grupos de interés: reivindicaciones de trabajadores (responder a las necesidades personales y/o familiares, a las nuevas  cualificaciones de un trabajador, …), de los sindicatos (seguridad e higiene, horarios de trabajo,  sistema y política retributiva, …), de los accionistas, de los proveedores, de los clientes y consumidores y de la sociedad en general.

La reestructuración del trabajo tiene ventajas e inconvenientes. Entre las ventajas podemos destacar: el repensar y replantear aquellas áreas objeto de la reestructuración suele conllevar una superación de la situación anterior y un mejor alineamiento de las actividades de la empresa al tiempo que se procura una importante conciliación de los intereses de los distintos grupos, particularmente de cada uno de sus trabajadores. Todo ello redunda en una mejor igualdad de oportunidades de empleo y desarrollo personal y en una mejora de la satisfacción y de los beneficios de los empleados. Y ello conlleva a su vez otros efectos positivos directos e indirectos como imagen de marca, reputación, confianza social, prestigio y notoriedad de la empresa, identidad social y diferenciación de la competencia, aportación de valor a los productos y servicios, fidelización de los clientes, consolidación de la relación con los proveedores, cobertura mediática garantizada, atracción de inversiones y una supuesta mejora del rendimiento, la productividad, el compromiso, el desempeño y la satisfacción de los empleados.

Entre los inconvenientes destacamos: importantes costes de tiempo, esfuerzo y dinero, riesgos de que se necesiten reajustes posteriores por repeticiones innecesarias de actividades, ambigüedad en las responsabilidades, surgimiento de conflictos por insuficiente comunicación, malentendidos, favoritismos, ciertas inconsistencias, riesgo de que se inicie un proceso de reestructuración que ya no va a terminar nunca, etc. Este último inconveniente también puede verse como una ventaja pues estaríamos ante un caso de flexibilidad organizacional no con base en la acomodación o en las necesidades (es imprescindible y tenemos que hacerlo) sino con base en la cultura (es bueno hacerlo y lo deseamos hacer). La reestructuración, el cambio, … pasaría a ser visto como algo característico de la cultura de la empresa y pasaría a formar parte de su cotidianeidad, evitándose así los traumas que suelen suponer las reestructuraciones del trabajo.

Los procesos de reestructuración, tengan el origen que tengan, pueden afectar a una o varias unidades de trabajo e incluso a toda la organización. Pero en último término siempre incumbirá a personas que se verán concernidas en sus responsabilidades, tareas (reestructuración vertical u horizontal), expectativas, carga de trabajo, horario, ubicación física, compañeros, normas y procedimientos, evaluación, promoción, sistemas de recompensa, riesgos, etc.

Con demasiada frecuencia, cuando se habla de reestructuración del trabajo ésta se suele limitar a cambios en la naturaleza de las tareas y funciones de un puesto de trabajo con el fin de eliminar unas y de modificar o añadir otras. Cuando se procede a eliminar tareas, la consecuencia más probable es que la acumulación de eliminaciones dé lugar a una reducción del número de puestos de trabajo de una unidad y al consiguiente excedente del número de trabajadores que sin duda se verán abocados a un expediente de regulación de empleo. Por el contrario, si se producen modificaciones y/o se añaden nuevas tareas probablemente la consecuencia será la necesidad de incorporar nuevos trabajadores. Lo más común es que ambas cosas ocurran al mismo tiempo y, así, en una unidad dada se eliminan o informatizan o automatizan ciertas tareas, se modifican algunas y se añaden otras nuevas con lo que unos puestos de trabajo se reducen hasta desaparecer, otros cambian hasta hacerse irreconocibles y otros más son completamente nuevos. De este modo, un proceso de reestructuración conlleva en paralelo al menos tres aspectos: a) eliminación de tareas, puestos y rescisión de contratos con trabajadores; b) transformación de puestos que exigen nuevas competencias y la consiguiente formación y desarrollo de nuevas habilidades de los trabajadores; y c) incorporación de nuevos trabajadores para la realización de unas tareas que requieren cualificaciones que es preciso buscar en el mercado de trabajo, lo que conlleva a su vez proceso de acogida, socialización, etc. Y todo ello se hace, dicen, para reducir los costes salariales, aumentar la competitividad, etc. como si fuera la única alternativa posible.

Pero en las reestructuraciones pocas veces se toman las decisiones teniendo en cuenta tanto detalle. Con frecuencia, cuando se observa lo realizado, acude a la mente la idea de un ‘collage’ mal aderezado. Es como si alguien tomara un organigrama y fuese triscando fragmentos de un lado y los añade en otro, algunos se caen por el camino y algunos otros son dibujados por primera vez. Al final parece que alguien reorganizó o reestructuró algo cuando en realidad probablemente añadió más confusión y redujo la eficacia y la eficiencia.

¿Quién decide reestructurar el trabajo? La decisión sobre esta cuestión está en función de la envergadura del proceso que se pretende iniciar. Si afecta a una parte significativa de la empresa es absolutamente necesario que la dirección de la empresa y el consejo de administración conozcan, valoren y decidan sobre si procede o no en unas circunstancias dadas.  Si el alcance es menor y afecta a una o varias unidades menores, el consejo debe estar informado y ser conocedor de lo que se pretende. Y si el alcance afecta tan sólo a uno o varios puestos de trabajo la decisión corresponde a la dirección directamente afectada, aunque la información también se trasladará al nivel más alto. La puesta en marcha de un proceso de reestructuración por liviano y pequeño que sea siempre supone una cierta cirugía con respecto al status quo y es capaz de suscitar las reacciones más contrarias que podamos imaginar, razón por la que todos los responsables jerárquicos de la organización habrán de estar debidamente informados.

¿Quién reestructura el trabajo? La respuesta a esta pregunta es compleja y arriesgada porque depende de muchos factores situacionales. Puede ejecutarse internamente, desde luego, recurriendo a la vía jerárquica pero siempre es conveniente informar y compartir información sobre lo que se pretende, por qué se hace, cómo y cuándo. Es por tanto importante que las personas afectadas y el comité de empresa sean conocedores minuciosos del proceso amén de la propia unidad y, cómo no, siempre es conveniente la asistencia de un experto consultor interno o externo. Ése será el responsable del aspecto técnico de todo el proyecto y constituye una garantía de la calidad final del resultado pretendido.

El experto sin duda recomendará la notificación en tiempo y forma a los empleados afectados, a los departamentos correspondientes, velará porque todos los trámites legales se realicen con claridad y precisión, prever y asesorar los ajustes salariales, de coordinación del trabajo y asistir el proceso de implementación de la reestructuración laboral en el mismo lugar de trabajo, etc. Y no nos olvidemos del papel protagonista que deberán desempeñar los propios trabajadores quienes conocen mejor que nadie la razón de ser y el significado de lo que hacen y de lo que debieran hacer. Como perjudicados en el proceso reestructurante suelen quedar al margen, pero cada uno es un gran sabedor de su trabajo y su conocimiento es valioso y debe ser aprovechado y reconocido.

Reestructuración y flexibilidad organizacional. Es preciso tener en cuenta que las reestructuraciones del trabajo no son sino un medio que tiene la organización a su disposición para llevar a cabo las variaciones necesarias (flexibilidad) en orden a cumplir mejor su misión. Son muchas las formas de flexibilidad organizacional. La reestructuración del trabajo se corresponde sobre todo con la flexibilidad funcional que es la relacionada con la organización del trabajo, con las operaciones productivas. Sin embargo, no es la más practicada en el día a día, sino que se prefiere recurrir a otras formas como la flexibilidad contractual, la productiva o geográfica y la flexibilidad temporal. En todas ellas la flexibilidad no reside tanto en la empresa como en el entorno: la empresa se mantiene inmutable y exige al entorno que se adapte a ella. Donde realmente se ve la flexibilidad organizacional es en la funcional por cuanto exige acomodaciones por parte de la empresa.

Crisis y reestructuraciones del trabajo: ya dijimos arriba que las crisis suelen ser las antesalas de las reestructuraciones del trabajo por razones de supervivencia, sobre todo porque se suele producir una contracción de la demanda lo que da lugar a la existencia de un exceso de producción, lo que se suele solventar entre otras cosas con la flexibilidad contractual por eso se suelen asociar las reestructuraciones con reducciones de plantilla y aumento del desempleo. Es una realidad que estamos viviendo en el marco del COVID-19. Pero los efectos de esta pandemia van más allá del riesgo de desempleo y afectan a muchas facetas de la organización del trabajo[1] con repercusiones en la salud ocupacional, en las relaciones trabajo-familia, trabajo presencial-teletrabajo, trabajo precario, liderazgo, política de recursos humanos, envejecimiento de la población activa, selección, formación, diseño del trabajo o justicia organizacional. Algunos primeros datos de investigaciones realizadas en el contexto de pandemia[2] con trabajadores que realizaban el trabajo a distancia ponen de manifiesto algunos fenómenos nuevos importantes: interferencias entre las tareas del trabajo y las del hogar, comunicación ineficaz, demora en la realización del trabajo y experiencia de soledad; aspectos todos ellos que fueron afectados por el apoyo social, la autonomía en el trabajo, el seguimiento y la carga de trabajo. Así, la autonomía laboral se relacionó negativamente con la soledad; carga de trabajo y supervisión se relacionan con una mayor interferencia entre el trabajo y el hogar; la carga de trabajo también se relaciona con una menor demora; la autodisciplina fue un moderador significativo en muchas relaciones.

En todo caso compartimos la opinión de que COVID-19 es una variable suficientemente importante como para que los resultados que se pudieran alcanzar sobre su impacto en el teletrabajo y otras formas de flexibilidad no puedan ser extrapolables a otras realidades en ausencia de COVID-19. Muchos efectos organizativos derivados de COVID-19 han llegado atropelladamente para quedarse, pero no estamos todavía en condiciones de hacer las valoraciones oportunas para poder diferenciar debidamente las deseables de las indeseables.

[1] Rudolph, C.W., Allan, B., Clark, M., Hertel, G., Hirschi, A., Kunze, F., Shockley, K., Shoss, M., Sonnentag, S., & Zacher, H. (2020). Pandemics: Implications for Research and Practice in Industrial and Organizational Psychology. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice. DOI: 10.31234/osf.io/k8us2

[2] Wang B, Liu Y, Qian J, Parker SK. (2020). Achieving Effective Remote Working During the COVID-19 Pandemic: A Work Design Perspective. Appl Psychol. 2020 Nov 5:10.1111/apps.12290. doi: 10.1111/apps.12290.