El Síndrome de Grey

Javier Cantera, Presidente Auren Blc

Hay libros y películas de cultura popular, como “50 sombras de Grey”, que nos posibilitan explicar conductas humanas más fácilmente. Sin valorar el erotismo para ursulinas de la película, hay una interesante reflexión sobre lo emocional que es el control. De ahí mi denominación del síndrome de Grey que sufren los directivos que no saben dirigir sin controlar y de la seguridad que aporta a los colaboradores saber que lo que se le valora por su directivo es fundamentalmente su aceptación del control. La autosatisfacción del que controla y la previsibilidad del que es controlado.

El control favorece la auto suficiencia del directivo y el embrutecimiento del colaborador que sólo tiene que ser mandado. En muchas ocasiones, creemos que los empleados quieren el empowerment y los directivos favorecen la autonomía de éstos, pero la verdad es que cuesta el cambio, porque el control se siente como poder por el directivo por los colaboradores como comodidad de hacer sin pensar.

El debate del control es psicológico más que de gestión de la productividad ¿Dominarme porque ya sé lo que tengo que hacer?, y por otra parte ¿Qué importante soy por el control que ejerzo sobre mis empleados? Vamos a desbrozar estas conductas humanas, que tituladas como síndrome de Grey, tanto influyen en la nueva concepción del trabajo. Muchas técnicas actuales de smart working, nueva visión de workplace, modelo cultural basado en empowerment, nuevas técnicas de engagement se basan en cómo superar el debate del control. En una consultoría que hice hace poco, tras aceptar la productividad de una organización introduciendo smart working, al final la pega de los jefes simplemente era: ¿Cómo les voy a dirigir si no están presentes?, ¿Habrá que poner una cámara en la casa del teletrabajador? Como siempre el problema no es de la tecnología sino de la evolución mental de las personas. Lo que posibilita la tecnología lo impide la mentalidad de los directivos. Cuáles son las conductas que debemos combatir para aceptar el cambio.

• 1. Concepción del tiempo de trabajo. ¿Qué sentido tiene un horario estricto? No nos posibilita la tecnología que no hay dos fronteras en el tiempo de trabajo. A la mayoría de los trabajadores del conocimiento les pedimos que estén implicados y eso conlleva una disponibilidad más allá de su horario. Y, en cambio, somos reacios a que no cumplan su tiempo oficial de trabajo. La tecnificación del trabajo implica dedicación intelectual y no personas que justifiquen su trabajo con su presencia. El presencialismo responde a una época de trabajo físico con dedicación. Hoy día, el trabajo es Sfumato, no se sabe cuándo se está trabajando y cuándo se está sin trabajar. Igual que aquel personaje de Moliere que hablaba en prosa, sin saberlo, muchos trabajadores están trabajando sin saberlo. La productividad está asociada cada vez más a resultados sin valorar el tiempo que ha necesitado para conseguirlo. La facilidad de medir el tiempo para compensar el trabajo no responde a unas necesidades como las actuales, donde trabajar no es sólo hacer sino también conseguir. Estar trabajando no es exclusivo de un tiempo e igualmente que decir que en el tiempo de ocio no se puede trabajar. Si tenemos un concepto lineal y secuencial del tiempo choca con una visión cíclica y continua de considerar el tiempo como un proceso. Ahora si, tenemos que luchar con el prejuicio de considerar que trabajar implica dedicación más que capacidad de solucionar. Albert Einstein ya nos decía: “Es más fácil desintegrar un átomo que una idea preconcebida” ¿Pero por qué es tan difícil luchar con esta conciencia de la dedicación como lo mejor del trabajo? Principalmente porque el tiempo se puede controlar, y al ser el principal bien a distribuir se puede ejercer el poder de dar o quitar tiempo. Y por otra parte, el tiempo se puede limitar, por tanto, mis aportaciones están controladas en un tiempo. Al final, una nueva concepción del tiempo pasa por asumir la imposibilidad de controlar el trabajo intelectual con dedicación. Ya que el propio Albert Einstein, que nos aportó la visión relativa del tiempo cuando nos manifestó que “Todos somos unos genios. Pero si juzgan a un pez por su habilidad de escalar un árbol, vivirá su vida entera creyendo que es estúpido”. No es mejor trabajador quien más dedicación tiene, sino quien consigue mejores resultados sin tener en cuenta su dedicación. Pero como apreciaba Josph Conrad: “El hombre siempre se cree muy modero en su época”, todo el mundo se cree que sabe ser moderno, pero seguimos trabajando con tiempos “estanco” de trabajo y ocio. La multitarea entre el trabajo y ocio es una realidad frente a las secuencias con reloj entre la oficina y el resto. Por tanto, el tiempo nos da control y los resultados (que son controlables) no depende tanto de las benevolencias directivas. Oscar Wilde ya lo dijo: “Lo puedo resistir todo menos la tentación”. Controlar el tiempo es una tentación directiva.

• 2. Confianza para tener engagement. Las palabras todo lo pueden. Multitud de directivos hablan de confianza y piden obsesivamente el compromiso de los empleados. Pedir confianza sin dar y exigir engagement sin estar ellos mismos comprometidos son falacias directivas ¿Porque la confianza y el compromiso necesitan de poco control? El control genera tranquilidad para el que controla y para el que es controlado. Dar confianza implica relajar el control y buscar los resultados. Las nuevas concepciones del trabajo se basan en la autoeficacia, el empowermente y el autoconcepto personal, en este sentido, el control pierde su atractibilidad como explicación de ser jefe. Ser jefe pasa de mirar el reloj a decir a los empleados ¿Qué necesitas? Steve Jobs decía: “No dejes que el ruido de las opiniones de otros apague tu propia voz interior”. Tu confianza en las personas, se da, se cultiva, se riega y luego se cosechan los resultados. Más que controlar el crecimiento de las plantas hay que preocuparse de que necesitan para que esta planta produzca una buena cosecha. Porque las personas que reciben tu confianza como líder, además de cumplir con su trabajo tienen el reto de ser dignos de tu confianza. Este condicionamiento psicológico, permite que el control más que físico pase a ser psicológico, porque cualquier empleado te dirá lo que decía Robert L.Stevenson:” Tarde o temprano, todo el mundo se enfrenta a las consecuencias de sus actos”. La confianza es el anclaje fundamental para pasar de controlar a comprometer, de mandar a sugerir y, en fin, de dirigir a liderar. Unos colaboradores con engagement no necesitan de un control externo, porque tienen un alto nivel de exigencia de control interno y, por tanto, la confianza se demuestra en las ausencias del control y en la insistencia por apoyar a las personas. Confiar implica conductas de confianza, no hablar sino hacer cada día un entorno con más confianza.

• 3. ¿Dime que hago ó hago lo que digo? Más bien hay que hacer lo que se dice, más que esperar que un directivo te diga lo que tienes que hacer. Hay que esperar que el origen de tu acción esté internamente en ti y no en las órdenes de los líderes. El control de dar órdenes no correlaciona con la confianza de esperar resultados. Tenemos que pasar a un escenario de hacer los que se dice, de tener transparencia con las personas para pedir autenticidad. Lo malo no es decir no, sino decir si y hacer el no. Como decía Uptón Sinclair: “¡Es difícil hacer que un hombre entienda algo cuando su sueldo depende de que no lo entienda!”. Si pagamos dedicación, prestancia y presencia no podemos pedir que nos den resultados. Yo me acuerdo de aquel vendedor de Schweppes que me decía como Director de Recursos Humanos:” Si encima de las horas de trabajo me tuvieseis que pagar los resultados ya me podéis dar un buen variable”. El concepto que el salario fijo cubre el tiempo y la dedicación independientemente de los resultados es una falacia del S.XX. No hay trabajo sin resultados, por tanto dedicación sin resultado no es compensable más allá de un mínimo, e igual que una escasa dedicación pero con buenos resultados necesita de una adecuada compensación. Compensamos resultadosy no tiempo de trabajo. Esperar que alguien te diga lo que tienes que hacer, es estar encadenado a un jefe que ordena. El líder pone el contexto del trabajo, sus recursos, sus objetivos a conseguir y aporta su disposición al colaborador para cualquier eventualidad. A muchos directivos les cuesta ser un facilitador del desarrollo de sus colaboradores y se cargan de micromanagement en multitud de tareas, que generar un proceso de delegación hacia arriba en los colaboradores. Hay que empezar a dejar de decir al colaborador lo que tiene que hacer, sino simplemente decirle sus medios, sus objetivos y el apoyo que le puedes ofrecer. No seamos como Homer Simpson, de la serie Los Simpsons, que aconseja a su hijo Bart: “Hijo mío, recuerda que intentarlo es el primer paso hacia el fracaso”. Ser un líder auténtico que acepte los errores, que sea cercano y a su vez apoye a que las personas hagan lo que dicen es un verdadero cambio en la forma de trabajar. Pero este gran reto del liderazgo es nuestra verdadera asignatura actual, Ralph Waldo Emerson lo expresaba con esta frase: “Los retos hacen que la vida sea interesante. Superarlos es lo que hace que la vida tenga sentido”. Hacer lo que se dice, es una máxima de liderazgo, pero también de cualquier trabajador del conocimiento, sin esperar que alguien te diga lo que tienes que hacer.

• 4. Y, por último, el cambio continúo para ser profesional. Para aceptar los nuevos tipos de trabajo además de cambiar la visión del tiempo, de la confianza y del liderazgo, tenemos que admitir que el cambio es nuestro hacer. No solo pedir que cambie el colaborador, que a mí me da la risa, El cambio es continúo, multidireccional e interrelacionado en la dirección de equipos. El líder auténtico que da confianza y que no mira sólo la dedicación debe estar pensando en su cambio personal. Cambiar en entorno de continuos saltos disruptivos tecnológicos y constantes cambios de mercados se postula como una necesidad. Pensar en hacer cosas gradualmente, con planificación, con previsiones y controlando todo con cifras es engañarse en tu propia solicitud. Multitud de planes y presupuestos son más caros para autoengañarse o engañar a diversos comités. Lo importante de tener un plan está en que es posible cambiarlo, lo interesante de tener un criterio es tenerlo hasta que lo cambiemos. La teoría de la evolución en los últimos tiempos hablamos de epigenética, es decir, de la capacidad de cambiar nuestro destino genético. Es decir, basar la propia herencia cambia por factores exógenos y endógenos de los seres que evolucionan. Otra vez, nos ilumina Albert Einstein cuando nos dice: “La mente intuitiva es un regalo sagrado y la mente racional es un fiel sirviente. Hemos creado una sociedad que honra al sirviente y ha olvidado el regalo”. 

Aceptar que cambiar es competitivo es una lucha continua en directivos instalados en su plataforma de prejuicios y expectativas que su experiencia le ha dado. No hay mejor experiencia que aquella que relativiza el valor de la misma experiencia.

En fin, el interés por el Síndrome de Grey es el valor que todavía damos al control como explicativo de nuestra forma de ser. Un jefe que no pueda pedir esfuerzo de tiempo, tener a la gente en su presencia, en ser el “ojo de su amo” y el mantener la tensión de ser él quien domina parece que es menos jefe. Pero todos sabemos que el verdadero jefe no te pide sino que te pregunta, no te exige sino que confía, no te impone sino que tú le sugieres, al final, es pasar de un trabajo dirigido desde la inteligencia del jefe a la fuerza del colaborador a un trabajo desarrollado desde la inteligencia del colaborador en convivencia con la inteligencia del directivo. Más que buscar el erotismo de la obediencia como vemos en 50 Sombras de Grey habrá que encontrar la confianza del compromiso mutuo. Y, para terminar, un gran científico como Santiago Ramón y Cajal que en unas reflexiones colaterales daba estos dos consejos muy útiles para estos directivos que siguen imbuidos en la filosofía del control y que yo suelo utilizar mucho. El primero que decía Ramon y Cajal era: “Lo peor no es cometer un error, sino tratar de justificarlo” y el segundo, y todavía más categórico, nos decía: “Como hay talentos por el estudio, hay fracasos por desuso”. Cuantos empleados controlados por tiempo están justificando errores y cayendo en desuso. Cambiar el control por el compromiso se empieza por confiar. Pues yo ya confió en tu cambio…seguro.