LIDERAR ORGANIZACIONES SALUDABLES Y RESILIENTES

Francisco Gil 

Catedrático Universidad Complutense 

La literatura sobre liderazgo, derivada tanto de la investigación científica como de las prácticas profesionales, es una de las que presenta una mayor proliferación y divulgación, tal como indicaba un eminente investigador sobre el tema, al señalar que sobre liderazgo ‘es sobre lo que cada vez se escribe más y se sabe menos’. La literatura, no cabe duda, es abrumadora, pero los conocimientos, por el contrario, se han enriquecido notablemente, con nuevos enfoques mucho más orientados a los retos que deben afrontar los líderes en la situación actual. El periplo de la investigación sobre el tema, como es bien conocido, cuenta con una larga tradición que queda sucintamente reflejada en diferentes frases, como: los lideres nacen (investigación centrada en los rasgos), lo que importa son sus actos (estilos), todo depende (contingencias derivadas de las situaciones), y un largo etcétera hasta aquellas que mencionan al líder gestor de significados (líder que desarrolla una visión y establece compromiso para lograrla) y líder auténtico (que actúa siguiendo valores éticos y se muestra íntegro), entre otros. Y es en estos contextos actuales, no exentos de incertidumbre y de aplicación de prácticas abusivas, en los que adquiere todo el sentido un modelo de liderazgo positivo que integra estos últimos enfoques, al ofrecer una inequívoca guía y un plan de actuación cimentados en valores sólidos. 

Analizar el liderazgo requiere plantearse dos cuestiones fundamentales: una sobre el objetivo: qué modelo de organización se pretende desarrollar, y el método: qué estilo de liderazgo es el más indicado para lograrlo. Son estas dos cuestiones las que guían estas breves reflexiones, elaboradas principalmente a partir de las investigaciones científicas, y con las que se dará respuesta al qué (las organizaciones deben ser saludables 1), y al cómo lograrlo (con un estilo de liderazgo positivo, evitando por tanto un estilo tóxico, potencialmente destructivo), haciendo asimismo extensible estas reflexiones a situaciones de crisis como la actual (líderes positivos que son proactivos y organizaciones saludables que resultan resilientes). 

 

Qué modelo de organización: por qué las organizaciones tienen que ser saludables 

En la actualidad, diferentes organismos internacionales, y entre ellos la propia Organización Mundial de la Salud (OMS), señalan como objetivo prioritario para mejorar la productividad, competitividad y sostenibilidad de las empresas, y, así mismo, de las economías de los países y del mundo, la promoción de la salud, la seguridad y el bienestar de los trabajadores. Son notorios los beneficios que aporta crear entornos saludables, tanto para las empresas como también para las correspondientes instituciones públicas sanitarias (ya que además de reducir los abandonos y absentismo, supone una considerable disminución de costes sanitarios). En ese sentido, el Foro Económico Mundial indica en su informe relativo al The Workplace Wellnes Alliance que los gastos en programas de bienestar en las empresas, pueden considerarse una inversión, dado que propician un retorno mucho mayor de la cantidad gastada (2). Por su parte, distintos organismos, tanto internacionales como nacionales, conscientes de la importancia de este tema, promueven distintas actividades relacionadas con ‘buenas prácticas en promoción de la salud’, certificando y creando redes de empresas saludables (3). 

El funcionamiento óptimo de cualquier tipo de organización requiere que sea una organización saludable, en la que la salud de sus miembros constituya un objetivo prioritario, entendiendo la salud, tal como ya indicara la propia OMS en 1948, como un estado completo de bienestar físico, psicológico y social, y no la mera ausencia de enfermedad o minusvalía. 

Estas organizaciones, no solo crean contextos saludables y seguros para los trabajadores, sino que aportan numerosos beneficios, como es: mejorar la motivación y compromiso de aquellos, atraer y retener a los trabajadores más productivos y con mayor potencial y, en consecuencia, conseguir que las organizaciones sean más eficaces y presten un servicio de mayor calidad. En esta línea, existe una amplia literatura en favor de la tesis happy productive worker (aquellos trabajadores sanos y felices, son más productivos), y si bien hay importantes matizaciones al planteamiento (relativas especialmente al enfoque y conceptualización de estos términos 4), lo que seguramente es menos discutible, es lo contrario: difícilmente un trabajador enfermo e infeliz puede estar motivado y ser productivo.  

Para conseguir organizaciones saludables, es preciso emplear distintos tipos de recursos organizacionales, a través de la aplicación planificada, sistemática y proactiva de determinados procedimientos y prácticas de gestión de recursos humanos, con el objeto de mejorar la calidad de vida laboral de sus empleados, mejorar su práctica profesional y su salud, así como mejorar la calidad del servicio. Estos recursos están relacionados directamente con el trabajo, con las relaciones que se establecen entre las personas en el contexto laboral (recursos sociales) y con las prácticas y políticas de gestión de recursos humanos (recursos organizacionales). En la aplicación de los tres tipos de recursos indicados, los líderes tienen un papel clave tanto a nivel estratégico como operativo en los diferentes niveles jerárquicos: organizando el trabajo de forma más efectiva y segura, desarrollando un clima social de apoyo y promoviendo distintos programas saludables a nivel organizacional (5). Por tanto, no hay plan para desarrollar una organización segura y saludable que tenga éxito, por muy bien diseñado que esté, si no constituye un objetivo prioritario en sí mismo y cuenta con el apoyo y el compromiso de la dirección, en todos los niveles. 

Qué estilos no son los recomendables: líderes tóxicos que resultan destructivos 

Tanto conocidas experiencias en el ámbito económico y financiero saldadas con catastróficas repercusiones globales, como renombrados escándalos organizacionales (6), así como reiterados casos de corrupción política registrados en todos los ámbitos y niveles de las organizaciones públicas, han puesto de manifiesto prácticas ilegales y abusivas realizadas por diferentes líderes, provocando en general, además de los correspondientes perjuicios (recuérdense las nefastas consecuencias derivadas de la crisis financiera a nivel mundial del año 2008), el descrédito y desafección de los subordinados y de la ciudadanía hacia estos. 

Coexisten, por tanto, al hablar del liderazgo dos versiones, que han forjado dos tipos de leyendas: la que ensalza el lado brillante de líderes excepcionales, en cuya lista se pueden identificar relevantes ejemplos a lo largo de la historia, y la leyenda oscura que pone de manifiesto la influencia negativa y, en casos, catastrófica, de un elenco, no menor, de líderes considerados destructivos. 

Estos últimos pueden reflejar tanto estilos de comportamiento caracterizados por la omisión de conductas y dejadez de responsabilidades en determinadas circunstancias (liderazgo laissez-faire 7), como aquellas actuaciones sistemáticas y deliberadas de líderes, cuyo modus operandi es desacreditar, humillar y acusar a los subordinados, utilizar métodos basados en el miedo y la extorsión, hacer uso del poder y autoridad de forma abusiva, opresiva y caprichosa y actuar sin integridad, de forma no ética, con procedimientos ilegales e incluso criminales, que conllevan corrupción, hipocresía, sabotaje y manipulación. Se trata de líderes calificados como supervisores abusivos, líderes tóxicos, tiranos mezquinos o jefes despóticos, y considerados en su caso como psicópatas, narcisistas y paranoicos. Esta forma de actuar provoca en sus colaboradores diferentes efectos, como insatisfacción, violencia y agresión, estrés, burnout, mobbing (cuya incidencia no es anecdótica 8), y consecuentemente mayor rotación, absentismo y menor retención de talento. Los efectos son igualmente detectables a nivel de la propia organización afectando negativamente tanto a su eficacia, como a su clima de seguridad, salud y bienestar. 

Qué estilo promueve organizaciones saludables:  el referente de un liderazgo positivo 

Los casos anteriormente comentados, relacionados con el liderazgo destructivo, han suscitado especialmente a partir de finales de los 70, una gran preocupación e interés, por el comportamiento ético de los líderes, y así mismo, por explorar mecanismos y procesos explicativos del liderazgo, alternativos a los tradicionales, dando lugar a nuevos paradigmas, como el de liderazgo positivo. 

Bajo esta etiqueta, se agrupan distintos estilos, como el liderazgo transformacional, auténtico, servidor y ético, que si bien difieren en algunos aspectos, todos ellos comparten valores morales con los que el líder trata de inspirar a sus subordinados, se centran en establecer relaciones interpersonales satisfactorias con ellos, inspirándoles confianza, inculcando orgullo, comunicándoles una visión,  motivándoles para ir más allá del cumplimiento estricto de las tareas y de las expectativas, y desarrollándolos a nivel personal y profesional (9). 

Los distintos estilos de liderazgo positivo suscitan un gran interés en la actualidad, tanto en investigadores como en profesionales, debido, por una parte, a importantes avances en el desarrollo de los modelos, la elaboración de instrumentos de medida fiables y válidos, y la realización de numerosas investigaciones empíricas, así como por la prolífica evidencia de buenas prácticas profesionales realizadas a partir de estos modelos.  

Los resultados que aporta en la actualidad la amplia literatura científica (sintetizada en distintos meta-análisis) confirma la influencia del liderazgo positivo en los distintos niveles de análisis de las organizaciones:  

• a nivel individual,el líder positivo suscita en los empleados mayor bienestar, satisfacción laboral, confianza en el jefe y satisfacción personal con él, mayor vinculación con el trabajo (engagement), rendimiento, y conductas de ciudanía responsable; así mismo, el líder positivo muestra una mejor relación y mayor satisfacción con sus seguidores.  

• a nivel de equipo, el líder positivo mejora el funcionamiento general de los equipos, su clima social, su autoeficacia y su rendimiento;  
• a nivel organizacional, el líder positivo consigue un mayor compromiso de los subordinados con la organización y una menor rotación, absentismo e intención de abandono, creando entornos seguros, satisfactorios y saludables. 

El porqué de las organizaciones saludables y del liderazgo positivo para afrontar las crisis 

Las situaciones de crisis, que han sido objeto de distintos análisis empleando diferentes marcos de referencia (VUCA, VICASS, Cynefin, RUPT 10), convierten la toma de decisiones de los líderes en procesos azarosos e impredecibles, debido a la escasa o nula evidencia derivada de la limitación, tanto de recursos e información disponible, como de experiencia previa. 

Esto resulta especialmente notorio en la actual crisis derivada del Covid 19 que, además de un total desconocimiento y aun siendo inicialmente una crisis de salud pública, está golpeando con gran virulencia todos los ámbitos (político, social, económico, financiero, educativo y humano) y niveles (nacional, regional, comunitario), como ninguna otra conocida. 

¿Puede plantearse la actual crisis del coronavirus como una crisis también de la teoría y la práctica del liderazgo?– tal como titula un reciente número monográfico de la prestigiosa revista Leadership (11)– en la medida que esta crisis permite evaluar y, en su caso, poner en evidencia, tanto la actuación de diferentes líderes (políticos, sanitarios, científicos), como la capacidad explicativa de los modelos de liderazgo para entender lo que está pasando. Lo primero queda sobradamente de manifiesto en cómo el contexto de incertidumbre ha sido malinterpretado y ‘explotado’ por diferentes líderes que han sugerido y aplicado soluciones simplistas para afrontar esta situación (tal como se ilustra en distintos artículos de ese monográfico con claras referencia a ejemplos de políticos conocidos 12), líderes a los que no se duda en calificar como incompetentes, negacionistas, de pánico y autoritarios; en definitiva, tóxicos, como los que hemos comentado. 

 Respecto a lo segundo, si bien los diferentes modelos explicativos muestran limitaciones en su intento de explicar la situación de crisis y de proporcionar guías orientativas de cuál debe ser el comportamiento más idóneo de los líderes, no cabe duda de que algunos de los modelos, aun con esas limitaciones, pueden considerarse sin lugar a dudas, clarificadores y útiles. En este sentido, se puede decir que lo expuesto en páginas precedentes, relativo al modelo de organizacionales saludables y de los líderes positivos, tiene una gran aplicación y puede generalizarse a situaciones críticas.   

Para hacer frente a esta situación de crisis, lo mismo que en otras situaciones adversas precedentes, las organizaciones que son saludables, en la medida que adoptan una orientación proactiva, haciendo acopio de recursos (personales, sociales y organizacionales), resultan organizaciones resilientes, y pueden adaptarse mejor a los cambios, salir fortalecidas y prosperar a partir de las crisis, tal como se documenta en el artículo ¿cómo sobrevivir al COVID-19: apuntes desde la resiliencia organizacional (13) 

Por otra parte, si se consideran, tanto las expectativas que los ciudadanos tienen respecto al comportamiento de sus líderes en los diferentes contextos ante situaciones de crisis, como el acierto que hayan podido tener en su gestión, la lista de competencias esperadas y empleadas estarían muy acordes con las que caracterizan a los líderes positivos. Así se desprende de diferentes trabajos en los que se identifica el comportamiento que se considera más indicado y recomendable de los líderes para afrontar la actual crisis. Un ejemplo de esto último es las guía de miembros de la American Psychological Association (APA 14) para desarrollar un líder que describen como fuerte, tranquilo y digno de confianza ante la actual situación del COVID 19, y que incluye habilidades como: gestionar el estrés, compartir información con empatía y optimismo, mostrar credibilidad y desarrollar confianza, ser honestos y transparentes, promover un fórum para la retroalimentación, y actuar como modelos; en general habilidades consustanciales de un líder positivo. Como lo es también la orientación proactiva que adopta, promoviendo el desarrollo de competencias entre sus colaboradores tanto a nivel personal como profesional, lo que contribuye a que las organizaciones resulten resilientes y puedan afrontar con mayores fortalezas situaciones de crisis.  

Por tanto, aunque este modelo de organización y este estilo de liderazgo no son marcos de referencia específicos para entender y afrontar las crisis (esto no es el objeto de este texto), ello no excluye que puedan contribuir de alguna forma a su comprensión y que puedan aportar orientaciones útiles para liderar a las organizaciones no sólo en situaciones de normalidad, sino también en situaciones de crisis. Sus orientaciones resultan muy relevantes y válidas y ponen el contrapunto a lo que los líderes no deben hacer, especialmente aquellos que consideran esas situaciones de crisis como una licencia y una oportunidad para actuar a su antojo y consumar sus desvaríos.